Chi si prende la briga di scorrerlo adesso, a stagione chiusa, ci trova dentro qualcosa di poco lusinghiero. Il titolare è stato chiamato praticamente ogni giorno, ferie comprese, per cose che non erano emergenze. Un fornitore nuovo che chiede conferma di una consegna. Uno sconto per un cliente che torna da otto anni. Un condizionatore rotto, trecento euro più del preventivo, risposta entro sera.
Nessuna di quelle telefonate riguardava una decisione che poteva prendere soltanto lui.
Sono arrivate lo stesso, e torneranno a luglio. Il fenomeno riguarda alberghi, ristoranti, negozi, imprese edili, impiantisti, studi professionali, e da queste parti si vede più che altrove per un motivo banale: dove il lavoro di un anno si concentra in quattro mesi, un'ora persa a rispondere al telefono pesa il triplo. Sono aziende da cinque a venti persone, con un titolare che è anche il commerciale, quello che fa i preventivi, quello che tratta con la banca e quello che a ferragosto sale sul tetto. Quasi mai è una scelta consapevole. È che l'azienda è cresciuta un anno alla volta e la struttura delle decisioni è rimasta quella di quando erano in tre e decideva chi c'era, con la differenza che allora funzionava.
Ne abbiamo parlato con Cristian Andreatini, consulente strategico, che segue aziende di queste dimensioni in diverse parti d'Italia. La prima cosa che gli abbiamo chiesto è che cosa guarda quando entra in un'impresa così.
«Faccio una domanda semplice: se domani tu non ci sei, quali decisioni si fermano? Quasi tutti mi rispondono che si arrangiano. Poi ci pensano un attimo e in dieci minuti mi fanno una lista di quindici cose. Non è che mi avessero detto una bugia. È che quella lista non l'avevano mai vista scritta su un foglio. Finché ce l'hai in testa, per l'azienda non esiste».
Farla a memoria, avverte, serve fino a un certo punto, perché ci si ricorda dei casi gravi e ci si dimentica di quelli quotidiani, che sono la maggioranza. Meglio ricavarla dai fatti, e questo è il periodo giusto: si riapre l'agenda dei mesi pieni, si scorrono le chiamate arrivate fuori orario, si annota chi chiamava e per che cosa. Chi lo fa, dice, si stupisce soprattutto degli importi. Buona parte di quelle telefonate riguarda decisioni da poche centinaia di euro.
Poi c'è un dettaglio che secondo lui vale da solo mezza diagnosi. «Io guardo chi chiamava. Se chiamava sempre la stessa persona, il problema è quella persona e ci parli. Se chiamavano tutti, uno per volta, a seconda di chi era di turno, allora il problema è l'azienda. E lì puoi parlare con le persone quanto vuoi, non cambia niente».
Le ragioni per cui un titolare tiene tutto in mano sono due, e le conosce chiunque abbia gestito un'impresa. Faccio prima a farlo io. E se sbaglia poi pago io.
Andreatini non le liquida come scuse, e su questo si dilunga volentieri. «Sono vere tutte e due, e infatti reggono per anni. Insegnare a un ragazzo a fare un preventivo ti porta via più tempo che farlo tu. È così, non c'è niente da discutere. E se lui sbaglia su un cliente da trentamila euro, i soldi li metti tu, non li mette lui. Il punto è che tu queste due cose le pensi oggi, poi le pensi domani, poi le pensi ancora. E dopo cinque anni ti ritrovi un'azienda dove ci sono dieci persone che aspettano te».
Ce n'è una terza che, ammette, viene fuori solo dopo qualche incontro, quando ci si conosce abbastanza da dirla. Un'impresa in cui tutto passa dal titolare è un'impresa in cui il titolare si sente indispensabile, e la sensazione è piacevole. Il conto arriva molti anni dopo, quando l'azienda passa di mano.
Alla richiesta di un esempio concreto tira fuori il caso di un'azienda termoidraulica di sei persone, tre delle quali in squadra tra cantieri e assistenza.
D'inverno il problema era quotidiano. I tecnici uscivano per una manutenzione o per un guasto, aprivano la caldaia, trovavano un pezzo da sostituire che nel foglio d'intervento non c'era, e chiamavano il titolare per sapere se cambiarlo e a che prezzo. Nei mesi freddi si arrivava a cinque o sei telefonate al giorno, quasi tutte per poche decine di euro di ricambio, quasi tutte con il cliente lì davanti che aspettava. Quando il titolare era sotto un altro impianto o al telefono con un fornitore, il tecnico chiudeva senza fare niente e tornava il giorno dopo. Due viaggi, due volte il furgone, e un cliente che nel frattempo poteva benissimo chiamare qualcun altro.
La delega che è stata scritta sta in mezza pagina. La prima scelta, dice, riguarda a chi è intestata, e quasi nessuno ci pensa. «L'abbiamo scritta sul ruolo, non sulla persona. Vale per chi è di turno all'assistenza quella settimana, chiunque sia. Perché se la scrivi sul tecnico bravo, il giorno che quello va in ferie sei punto e a capo».
Il testo dice che su un intervento di assistenza si può decidere e comunicare al cliente sul posto una sostituzione fino a duecentocinquanta euro tra materiale e manodopera, contati sull'intervento intero e non sulla singola voce. Sopra si chiama l'ufficio, non il titolare. Ci sono due casi in cui l'importo non conta: se il guasto tocca la sicurezza, quindi fughe, scarico dei fumi, tiraggio, l'impianto si ferma e si avvisa subito qualunque sia la spesa; e se l'apparecchio è in garanzia il tecnico non decide, perché di mezzo ci sono il fornitore e la sua procedura. Il venerdì chi era di turno lascia in ufficio una riga per ogni intervento deciso da solo sopra i cento euro.
Sulla soglia dei duecentocinquanta euro tiene a precisare che non c'è nessuna scienza. È uscita da una discussione di venti minuti guardando gli interventi dell'anno prima, ed è stata fissata dove cadeva il grosso dei casi. In un'altra azienda sarebbe stata centoventi o quattrocento.
Per far funzionare quella mezza pagina, però, è servita una cosa che nessuno aveva messo in conto. Il tecnico non poteva sapere se stava sotto o sopra la soglia, dato che i prezzi dei ricambi li teneva l'ufficio e cambiavano tre volte l'anno. Hanno stampato il listino dei quaranta codici che coprono quasi tutti gli interventi, plastificato, uno per furgone. Il titolare, che quell'anno aveva pure cambiato gestionale con tutto quello che comporta, sostiene che il foglio plastificato sia stata, banalmente, la cosa più utile fatta in dodici mesi.
«Comunque è il pezzo che salta sempre», commenta Andreatini. «Tu dai a uno una responsabilità e non gli dai lo strumento per usarla. Poi lui non la usa, e tu dici che le persone non si vogliono prendere le responsabilità. Non è vero. Non gli hai messo in mano niente».
La delega, comunque, ha perso pezzi nel primo mese, e non per colpa dei tecnici. La prima volta che uno di loro ha deciso da solo, una sostituzione da duecento euro su un cliente che l'azienda aveva da anni, il titolare gli ha detto davanti agli altri due che lui quel pezzo non l'avrebbe cambiato. Aveva pure ragione nel merito. Il risultato è stato che il giorno dopo il tecnico ha ripreso a telefonare, e con lui gli altri.
«Succede quasi sempre, ed è il titolare il problema, non loro», dice Andreatini. «Tu la delega gliela dai a parole e poi la prima volta che uno decide diverso da te glielo fai pesare. A quel punto hai insegnato una cosa sola: che è meglio chiamare. Se la scelta stava dentro il limite e dentro le regole, va bene anche se tu avresti fatto altro. Ne parli dopo, da solo con lui, e la volta successiva magari cambi la regola. Ma davanti agli altri no».
Ci sono volute tre settimane per rimetterla in piedi.
Un anno dopo le telefonate al titolare nei mesi di punta sono scese da cinque o sei al giorno a una ogni due o tre giorni. Il numero che in azienda hanno guardato di più, però, è un altro: gli interventi chiusi al primo passaggio sono passati da poco più della metà a circa l'ottanta per cento. Ogni ritorno evitato vale due ore di un tecnico più il mezzo.
Sul resto, cioè su come si sceglie la persona e su come si comunica la cosa agli altri, Andreatini insiste su un punto che a sentirlo sembra secondario. Una delega che conoscono solo il titolare e l'interessato non arriva lontano, perché i colleghi continuano ad andare dal capo e il capo risponde per abitudine. E c'è la questione dei soldi, che quasi tutti rimandano: chi comincia a prendere decisioni che prima prendeva il titolare sta facendo un lavoro diverso da quello per cui era stato assunto, e se nessuno lo nomina la delega viene letta come lavoro in più a parità di busta paga. È una lettura difficile da smentire dopo.
C'è poi la distinzione da cui, a suo dire, dipende metà dell'esito. «Tanti delegano il lavoro e si tengono la decisione. Il ragazzo prepara il preventivo, poi arrivi tu, lo controlli e ci metti il prezzo. Lui lavora di più, tu decidi come prima. E la fila davanti al tuo ufficio è la stessa di sei mesi fa».
Conviene cominciare, aggiunge, da dove un errore costa poco. Acquisti minori, reclami piccoli, turni. Non dai clienti storici, e non dai prezzi fuori listino.
Una delega scritta e mai collaudata resta un foglio in un cassetto, e il collaudo va fatto quando c'è poco lavoro, quindi nelle prossime settimane. Il metodo è semplice e sgradevole per chi guida: il titolare resta in azienda e non risponde. Chi ha la delega decide, e la sera si guarda insieme che cosa è stato deciso. Non per correggere le scelte, ma per capire dove il testo era scritto male. Se la persona ha chiamato lo stesso, il limite non era chiaro. Se ha deciso qualcosa che il titolare non avrebbe mai fatto, mancava una regola, ed è quello il momento buono per scriverla.
Quanto ai risultati, dice che i clienti se ne accorgono per primi, perché i tempi di risposta si accorciano. Le persone che ci lavorano se ne accorgono dopo qualche mese, e non sempre lo dicono. Il titolare quasi sempre per ultimo.
Sulla ragione per cui vale la pena farlo, Cristian Andreatini non insiste sul tempo libero dell'imprenditore, che pure ci sarebbe. «Se tu ti fermi e si ferma anche l'azienda, quella non è un'azienda che vale. Il giorno che la vuoi vendere, o che la vuoi lasciare ai tuoi figli, te ne accorgi subito».
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